Два года назад компании из многих отраслей были нацелены на стабильный и быстрый рост. Сегодня тоже нужно действовать быстро, но в другом ключе: мониторить текущую ситуацию, контролировать риски, находить качественных клиентов и предугадывать их потребности. Алексей Марей, член совета директоров банка, главный управляющий директор, член правления Альфа-банка, рассказал, какие инструменты позволяют оперативно решать весь спектр управленческих вопросов и задач.

В Альфа-банке текущую ситуацию на рынке так и называют – определенная неопределенность. В таких условиях нужно уметь быстро принимать стратегические решения, меняться, быть гибким, оперативным, понимать контекст и уметь взаимоувязывать разные точки зрения и управленческие подходы. И сегодня эти факторы важны для банковского бизнеса как никогда.

Ситуация требует скорости в принятии решений в целом, от этого зависит и успех компании «в моменте», и в перспективе – завоевав определенные сегменты сегодня, можно впоследствии закрепить свои позиции на рынке. Так же оперативно требуется эти решения корректировать. Так, например, по словам Алексея Марея, члена совета директоров, главного управляющего директора, члена правления Альфа-банка, 2-3 года назад банк следовал стратегии явно роста, потому что развивалась российская экономика, а вместе с ней и финансовая отрасль. А в текущей ситуации кредитной организации пришлось пересмотреть подходы и нацелить все приоритеты на повышение внутренней эффективности деятельности и управление качеством кредитного риска в условиях той самой неопределенности. В Альфа-банке оперативно приняли нужные решения и скорректировали свою стратегию.

Правило сегодняшнего дня буквально гласит: какой бы неопределенной ситуация ни была, компаниям нужно принимать решения. И делать это стоит оперативно. 

Конечно, все зависит от уровня значимости решения. Если речь идет о повышении эффективности специалистов бэк-офиса или производительности клиентских менеджеров, то эти показатели измеряются простыми количественными оценками. А вот если речь об управленческих решениях на уровне всей организации, то в ход нужно пускать не конкретные цифры, а именно тренды – доли рынка, действия конкурентов, технологические сдвиги, изменения в сознании потребителей, и др. Без технологий здесь не обойтись.

«Мы часто говорим, что мы – ИТ-компания с банковской лицензией, –  рассказывает Алексей Марей. – Поэтому ( используем огромное многообразие разных технологических инструментов, в том числе для принятия эффективных решений. Это и бизнес-аналитика, и хранилища данных, и система управления клиентскими отношениями (CRM), и Big Bata».

Трансформация всех данных, которые есть в банке, в управленческие решения, другими словами, – business intelligence. Инструменты business intelligence позволяют и принимать верные решения, и развивать бизнес в нужном ключе. Например, преддиктивную аналитику в банке применяют для построения математических моделей оттока клиентов, после чего целая команда людей борется с этим явлением. «По определенному набору факторов мы можем сказать, что степень наших взаимоотношений с клиентом понизилась, проще говоря, он стал смотреть на сторону, – поясняет банкир.  – И мы находим способ этот отток сократить».

А вот решения на своем, личном  уровне, по мнению Алексея, нужно принимать не только на базе трендов и технологичных инструментов, но и просто прислушиваясь к внутреннему голосу. «Я сам человек, скорее, рациональный, – рассказывает топ-менеджер. – Но и у меня бывают ситуации, когда цифры и факты говорят о необходимости принятия какого-то конкретного решения, а внутренний голос подсказывает, что это не то. В этом случае я слушаю себя,  и не стесняюсь спросить совета у коллег, которые более экспертно разбираются в вопросе, после чего взвешиваю разные точки зрения». Также помогают психологические инструменты, скажем, наличие прямого оппонента, задача которого – убедить коллектив в том, что планируемое решение точно неверное. Такой инструмент в Альфа-банке применяется в инвестиционных комитетах.

Понятно, что в компании с многотысячным штатом сотрудников, а в Альфа-банке работает 20 тыс. человек, принимать решения приходится многим. И принимать их опять же нужно своевременно. По мнению топ-менеджера, решения должны быть максимально приближены к точке возникновения необходимости их принятия, поэтому решать должен и имеет право человек, который погружен в процесс и понимает его суть. Поэтому делегирование ответственности в кредитной организации происходит на всех уровнях управления. Руководство компании активно поддерживает политику «предпринимательства», которая прямо предполагает необходимость и эффективность такого делегирования. «Не все к этому  готовы, – признается Алексей Марей, – но в этом случае сотрудник останется у нас на исполнительской роли либо найдет другую работу».

Личную эффективность, по мнению банкира, можно повышать, руководствуясь простым правилом: каждый день нужно быть лучше, чем вчера, пусть на немного, на сотые доли процента, но лучше. «Это постоянная эффективность маленьких шагов каждый день», – говорит Алексей. А вот если говорить о структурных изменениях в рамках всей компании, хорошими инструментами повышения эффективности бизнеса являются ресегментирование или изменение подходов работы с клиентами. «Мы по-другому выстраиваем организационную структуру, идем от клиентов, а не от внутренних процессов в банке, и, как следствие, меняется взаимодействие сотрудников внутри, – поясняет Алексей Марей. – В результате структура банка становится более легкой, гибкой и эффективной».